本文作者:万山红投资网

“跨时代”互保 如何走出中国模式|金融时报

万山红投资网 2022-01-11 08:44

前言:2021年,中国金融业新十年的大幕拉开。新浪财经推出了《金融大时代》专题,包括三章:“百人百瞬间”“时间有温度”“行业有情怀”。回望历史的镜子,记录财务数字,展望星辰之旅。

近年来,在监管部门消除行业乱象、加快完善业务规则、重要保险产品近乎全面改革的背景下,中小保险公司的困境与出路成为业内关注的焦点。有鉴于此,新浪财经联合推出《时代有温度丨聚焦中小险企特色发展路径》,助力中小保险公司健康发展。

一个叫“信美互助F哥”的ID在自己的微博上写了:“帮助别人是一种选择,也是一种美德。”活跃在社交平台上的企业家很多,保险高管也屈指可数。梅辛互助保险协会(以下简称“梅辛互助人寿”或“梅辛”)创始人兼董事长约翰杨就是其中之一。

追根溯源,保险起源于互助。保险是一种基于大数定律的风险平滑机制。从这个意义上说,外界对保险的定义与互助是一致的,即它是一个慈善行业。从全球来看,相互保险是保险市场的主要力量之一。公开数据显示,互保在全球保险市场中的占比基本稳定在三分之一左右。

作为最古老的保险组织形式,它为保护人类社会免受个人风险提供了一种久经考验的方式。尽管其在数百年的发展中经历了多次“去互助”浪潮,但助人为乐的初心让约翰.杨萌生了建立和建立互助保险的想法。

2017年,中国互保牌照开通。同年5月,梅辛互惠人寿被批准为首家互惠人寿保险机构。从PICC到中国保监会再到PICC(欧洲)控股、太平养老、泰康养老,经历了行业大起大落的john young开启了互助保险助人自助的新探索,在新的赛道上扬帆起航。对于此行,john young的回答是“客户(会员)不仅是保单持有人,还可以参与收益的管理和分享,而内外部融资从基因上就注定了相互保险组织是“以会员为中心”,从而更加关注风险,保持初心。”

01科技为大——打破互助制度的短板

互助制度有着非常悠久的历史,是最早的保险形式。早在17世纪的英国,就已经创立了火灾、海上运输等互助保险组织。

20世纪20年代以来,美国的股份制保险公司进行了一波“互助化”。公开数据显示,20世纪90年代,全球前十大保险公司中,相互保险组织占6家,其业务逐渐成为市场主流。

尽管优势突出,但相互保险组织面临着资本增加的挑战,这在20世纪末资本市场蓬勃发展后尤为突出。当一家保险公司的业务发展到一定规模时,对资本的需求使得“去互利化”上升,因为只有这样,保险公司才能顺利增资,并且有足够的资本保证经营和赔偿的可持续性。

当然,除了资本困境,传统的相互治理结构还有另一个问题,即成员参与重大决策的制度安排使得沟通和决策效率低下。

然而,约翰杨对此有不同的看法。在他看来,效率或资金的问题都可以通过技术手段解决,比如通过微信、邮件快速联系到所有会员,大大提高了与会员的沟通效率。互助制度的力量在于它的根,它始终以消费者的利益为导向。这是保险业助人为乐的基础。

“以会员为中心是互助制最突出的优势。当企业的所有者和消费者融为一体,消费者的利益就能得到最大程度的保障。”约翰杨说

“寻找投资者是一个寻找同路人的过程。当然,在技术上获得授权并高度认同相互保险的概念是首选。”正如杨凡所说,股份制保险公司通常处于资本市场之下,资本的逐利性必然导致其担保本质的降低。如果股东变动频繁,公司的战略很难保持连续性。互保组织的核心特征,即“成员共同拥有、参与管理和分享收益”,从制度安排上避免了战略不稳定的问题。

梅辛的技术优势在于站在巨人的肩膀上,追溯梅辛的诞生。蚂蚁集团既是主要投资者,也是技术推动者,是其坚实的支撑。

技术方面,依托基于阿里巴巴云的云上整体系统架构和数字中台建设,梅辛实现了全流程的在线化、实时化数据化,正逐步走向智能化。

还没有哪家寿险机构一成立就实现了线上全业务流程。梅辛不仅提出了它,而且实现了它。John young介绍,“我们是中国第一家使用分布式技术将核心系统放到云上的寿险机构。未来这个开放的体系还有很大的拓展空间,可以服务于保险行业生态。”让互联网互保机构长出全新的翅膀,是梅辛高效运营、建立独特竞争力、能够打破寿险行业“七级八利”传统规律的重要原因之一。在数字化的有力助力下,梅辛交出了第三个完整财年的盈利年报,2020年实现盈利6928万元。2021年上半年盈利3044万元。

依托数据驱动的运营管理模式升级,打造具有竞争力的“轻而高敏捷的组织”。在这一管理思路的指导下,梅辛今年前三季度实现保险业务收入37.95亿元,新单保费规模提升带来的边际贡献也持续带动公司实现成本差异效益。此外,梅辛积累的股票业务持续释放利润,专业的投资团队带来更高的投资回报,在多个维度贡献利润。

只有一盏灯,

高度敏捷型组织才能做到这样的成绩。依托数据化架构,信美仅凭200多个员工就实现了3A级的即时服务响应-“Anytime,Anywhere,Anyway”,而他们服务的群体,是近80000名会员,以及累积3500万客户的不同需求。

不难发现,移动互联网的快速发展,给了相互制保险机构扬长避短的机会。

02

产销分离模式——一次大胆的探索与实践

如前所述,信美凭借数字化技术解决了相互制的效率问题,与此同时确立起基于中高净值客群和互联网普惠的“双翼”核心战略,坚持产销分离模式,以及“开放、互信、合作、共赢”指导思想,把前端销售与服务交给专业的渠道团队,发挥自身风险管控、投资管理、定制产品等核心能力,来为会员提供优质的产品与服务。

“小而强”、“小而美”正在成为信美的一种核心能力。杨帆认为小和大是辩证的,风险管控、数字化建设、投资管理、精算合规、医养服务都是非常专业的,人员的多与少,与组织的强与大没有必然的逻辑关系,产销分离模式更适合互联网时代社会分工垂直、细分的商业逻辑。保险公司应回归风险管理者的核心角色。

相互制能给保险产品的销售环节带来怎样的光环并不好评判,在普通消费者面前,或许并不会深究其背后的运作方式,而是更关注产品的价格和服务。这也是信美深耕中高端客群的原因,因为这类人群更能理解相互制的理念。

“双翼”策略的另一端是互联网普惠人群,信美聚焦特定人群风险保障需求,提供定制化保障服务,主要在包括“一老一小一病”的定制险种。正是相互制特色,使得信美把产品创新的核心方向聚焦在保险薄弱领域。

例如,针对老年人健康保障需求,信美相互人寿首创一次性给付医疗险“挺好保”,该产品不但解决了老年人普遍患有三高而无法投保商业保险的困境,并且仅以医疗花费作为理赔给付条件,降低了用户对于健康险产品的理解门槛。在已病特定人群保障方面,信美也推出了针对慢乙肝等已病人群的健康保险。

杨帆认为相互保险的模式有利于解决保险业两大难题:销售误导和理赔难。信美是如何做到没有自建销售团队产销分离的情况下,还能杜绝销售误导呢?“这是由相互保险的结构制度性决定的,结构性的公司治理与股东方及管理层自发的公司治理是不一样的。”杨帆解释道。

“相互制公司中,会员即消费者直接参与公司治理,甚至重大决策要也要经会员代表大会来统一表决,这套流程会从源头上倒逼公司把用户(会员)的利益放在第一位。”杨帆称,信美给予会员的承诺和服务都要去切实执行,绝不能有打折扣。如果一旦发现合作渠道有销售误导的行为,信美也会选择终止合作。

“对于一家相互制组织而言,无论规模做的多大,其结构性的设计和制度,就已决定信美自始至终都不会改变‘会员共同所有’、‘会员共参管理’、‘会员共享盈余’的特点和‘会员利益至上’的理念,而这不仅符合普惠的要求,更符合‘共同富裕’的大方向。”杨帆说。

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