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农民怎么能致富

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访谈 |邓咏怡 邱晓芬

自小米生态链成立以来,离不开的一个词是:爆品。

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快速迭代、忠诚米粉、惊人销量是小米长久以来的标签。2013年开始,小米以“投资不控股”的方式,以每年数十个企业的速度,投资了一大批初创团队。除了资金之外,生态链甚至参与到团队早期的产品定义、市场定位、供应链打磨中。不少生态链企业凭借小米强大的势能迅速成长,赚取第一桶金。

“小小米”的崛起成为一个现象。紫米的充电宝上市不到一年,营收25亿元;99元的小米手环上市一年,华米营收就突破10亿;石头科技成立六年就走向上市,高峰时达到千亿市值……很长一段时间里,小米生态链就是智能硬件领域里的点金圣手。

这套体系在全球都难寻先例,小米生态链团队摸着石头过河,探索出一套产品方法论。在2017年的官方传记《小米生态链战地笔记》中,小米披露了生态链的“高维打低维”、“8080”、“寻找蚂蚁市场”、“竹林文化”等多个原则,一时震动业界。

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然而事易时迁,小米生态链在经历了最初陡峭的增长曲线后,到2017年已经进入爬坡期。现任小米生态链部总经理屈恒掌管生态链时,面临着生态链品类饱和、增长放缓、早期奔放的管理无法带动生态链快速奔跑的问题。小米标志性的统一ID设计、简洁的产品理念,也被越来越多厂商效仿。人们开始问:生态链怎么爆品变少了?生态链还能再出一个华米或石头吗?

和管理普通公司不同,雷军以“兄弟文化”与生态链公司相处,前任生态链负责人刘德则将生态链形容为“商帮”,一个以投资和合作维系的利益共同体。如果说刘德以闪电式速度将雷军“复制100个小小米”的战略付诸实践,屈恒的主要任务,就是让这个生态更加有序、有机地成长。

在这几年中,生态链减少了对外发声,内部进行了一番调整和进化:重组效率、质量和项目团队,建立标准化立项流程、管理流程等等。屈恒告诉36氪,目前生态链已经可以让80%的产品保质保量地持续生长,另外20%的创新项目,则可以在没有损益表、没有天花板的情况下自由发展。

到现在,小米生态链已经逐步成长为一个拥有超过600个SKU、年GMV超过400亿的庞大生态。而为了在品类饱和、巨头林立的成熟市场中劈开一块天地,小米也开始深入到产业链上游寻找机会。

屈恒也回应了外界对小米生态链“爆品”的疑问。他表示,生态链经历过高速增长期,再到反思,后来进行了一番大刀阔斧的改革,生态链内部对“爆品”的理解也在不断讨论更新。到今天,生态链中的“爆品”早已不止意味着大销量,背后包含的是小米始终坚持产品为本的决心,以及对“酷的”“好玩的”产品的追求。

生态链同时也在适应新的变化。小米的战略已从“手机+IoT”走到“手机xAIoT”,意味着生态链会和手机产生更为丰富多元的连接,在智能家居场景中发挥更大价值。小米造车故事方兴未艾,也有待生态链在其中大显身手。

屈恒在与36氪的访谈中,分享了生态链7年来的发展过程,与接手生态链以来的所思所想。

以下为36氪与屈恒的对话,经36氪编辑:

从不懂TS,到两百亿生态

36氪:生态链在2014年成立,你怎么描述最初的工作状态?

屈恒:一开始,其实比2014年更早的时候,雷总在对外介绍小米商业模式时,就觉得既然小米模式有先进性,那就有可能在更多垂直领域进行复制。所以他最早主导投了做耳机的万魔科技,还有做移动电源的紫米。再往后,雷总就让德哥(刘德)把这个当做新业务来做,然后开始组团队。早期团队里大部分都是小米相对早期的员工,比如我、刘新宇还是孙鹏,都是小米第一批员工,而且大部分是工程师背景,看产品是老本行,但没有任何人有正儿八经的投资经验。

我还记得当时第一次跟人出去谈,我们想要投他们,说要签TS(Term Sheet,投资意向书)。当时德哥在下面问我们什么是TS,我们没有一个人知道,所以最早我们在投资方面不是太专业的。

36氪:如果说你们早期不是那么“专业”,那为什么从结果看都还不错?

屈恒:一是小米商业模式的领先性,一群“不会投资”的工程师,能在创投领域取得成功,是对小米商业模式领先性最好的证明。

二是2014年那会,国内各类基础设施建设落地、完善,国内投资环境很棒,资本东移,有大量的热钱。早期我们会帮被投公司做融资路演,我记得有一次路演是在东升科技园,我们只定向邀请了一些资本,但好多没有被邀请的资本也来了。9号机器人路演的时候,某著名投资机构投资部是坐在楼梯上听的,听完他们就决定投了。

还有一个例子,做空气净化器的智米,当时正处于国家下决心整治环境问题的初期,PPT放到第一页是从高空俯拍北京的大气——很多投资人就决定要投了,他们很多人长期生活在北京,马上就打动了,给的估值也高。页是

三是创业氛围特别好,有一大波互联网企以及传统行业的人出来创业,比如石头科技创始人昌敬,当时在百度工作。云米创始人陈小平,就是从美的出来的。

当时我们投资,第一是看不看好这个行业,第二是秉承了雷总的投资理念,我们投公司其实是在投人,主要看跟团队能不能聊得来,是否能够接受小米这个模式。

36氪:2018年你接手管理生态链,是个什么契机?

屈恒:小米以前的架构是特别扁平化的,公司只有两个title,一个是合伙人,一个是工程师,所有决策都是合伙人做。早年效率特别高,但是当我们成为巨型企业以后,管理带宽明显是不够的,中层干部特别缺失。当时没有任何一个人能接手德哥(刘德)的工作。

公司需要培养新人,所以就选择先把业务拆散。单单是生态链部门就拆出来了五个事业部,分给不同的人负责。以前生态链我们内部叫大生态链,由生态链、智能硬件、IoT、有品,还有笔记本五个部门组成。后来又逐步整合,最近的调整是将生态链、智能硬件和IoT合并到了一起。

36氪:你刚接手小米生态链、担任负责人时,当时生态链是什么情况?

屈恒:生态链成立后,2014年到2016年间是高速增长期,每年都是100%增长。当时雷总和德哥就意识到,超高速增长是业务野蛮生长的必然,同时带来的一定会有各种隐患,换言之,生态链会初步到达补课的平台期。我记得生态链初期的时候德哥主持的“生态链减速会”也是当时的特色产物。在减速会上,我们就开始预演生态链会遇到什么瓶颈、命门是什么、如何持续保持生态链的先发优势等等。

到2018年我接手,所有企业估值加起来,差不多是两三百亿的规模。其实生态链发展已经度过了急速发展的阶段,真正来到了我们预想之中的平台期。有几个特点,第一是有些品类已经触顶了,比如说我们最成功的品类空气净化器,销售量已经是业内第一了,所以增速一定是放缓的。

第二是品类扩张几乎到了上限。当时几乎没有大赛道是我们不做的,可能有些小赛道,我们可能认为跟小米的打法或者不契合才没有做。

36氪:两三百亿已经是不小的规模了,小米是怎么管理生态链的?

屈恒:生态链早年追求沟通、执行效率,我们有几个大产品经理,包括我在内有5-6个大产品经理。每个人的权限其实是非常大的,我有权力决定投不投这个公司、做不做这个品类,品类间没有什么交集。

这在早年快速发展时没有什么问题,但这样的做法会导致结果和个人风格强烈相关。运气好就是这个人投的全部都成,但我们也出现过失败的案例,比如说运动相机,当年做的时候,GoPro特别火,但国内当时其实不太有GoPro那种极限运动场景,大家能去跑个步就很强了,导致我们过早地启动了这个赛道,这可能是早期追求效率带来的一些错误预判。

重塑效率:从“散养”到体系化

36氪:很多投资机构都是个人英雄主义的,小米生态链不能继续搞“散养”模式吗?

屈恒:我接手那会小米生态链200多亿的盘子,其实不太允许有特别大的闪失了,对成功率要求更高,所以需要我把生态链从一个松散的模式,变得更体系化、组织化,引入更多流程、制度、标准。

36氪:你是如何拆解当时面临的问题的?

屈恒:举个例子,生态链早期流量很大,现象级产品很多,比如移动电源、手环、耳机等等,但供应问题一直被吐槽。大家说我们永远缺货、甚至说我们永远耍耍,这反映的是“产供销”没有真正打通。

在销售端,原来我们跟销售配合不好的时候,可能销售下五千单,结果有100万需求,但硬件产品要追单又是有时间的。比如说我们当时第一代99元的TWS耳机,当时山寨都做不到99元,但当时销售没有意识到这是个新增市场,他跟我们卖29块的有线耳机比,觉得贵,不好卖。我们找到销售负责人,逼着人家咬牙下了个80万的单,后来这款耳机全球一个月的出货巅峰是280万。

在供应链端,你能力弱,就预估不到类似芯片短缺需要备货这种事情。

36氪:具体怎么解决呢?

屈恒:2018年时我们以提高效率、解决供应为核心,重组了我们的供应链、质量和项目团队。

以前我们做产品将“偏执”当当做致追求,这也有问题。例如我们有个圆柱形的台灯,完全直上直下的圆柱形,脱膜很容易划伤,成品率很低。之前是做几十版,做不好就不发,差点让很多项目黄掉。石头当年跟我们做第一代扫地机差点做黄了,我们发的第一代其实已经不是他研发的第一代了,差不多都是他的第2.5代。我们后来立了很多规则,以项目为核心,确定谁对项目时间负责、谁对交付负责、谁对质量负责。

36氪:调架构、调规则中间,有没有什么阻力?

屈恒:一是项目团队的重组。最早他们类似产品经理的助理,后来让项目组要为最终交付时间负责、有更多权力,所以需要人员专业度更强。

另一个是质量团队。我们之前管得过细,生态链公司容易认为这个是小米管,他就不管了。但是我们那么多品类,但才100多人,如果按这种方法,人是不够的。所以我们改变思路,从直接下场,重点放在定标准、做验收、做好奖惩机制,让生态类公司意识到质量的重要性,他们要比我们更紧张,这能管理好。

36氪:这都是生态链内部的调整对吧。外部有阻力吗?

屈恒:跟我们最密切相关的是销售部门,如果销售部门不认可,很多东西没法推。而且大家都是平行部门。所以我们花了很多精力去做拉通。

当时我们天天跟销售吵架,产品经理跟我抱怨,销售老大也跟我抱怨,后来我们干脆每周开一次会。会上我和销售负责人都在,所有下面吵完没有办法决策的事,各自说说由,当场决策。然后有一次开会,我问有什么要会上决策的吗?大家都互相看看,说没有。我突然就觉得今后可能就没有必要开了,“产供销”拉通了。

新爆品方法论

36氪:经过头几年的爆发期后,小米生态链的“爆品”是不是也遭遇了瓶颈?

屈恒:2017年,生态链没有出太多所谓的爆品,那会我们内部批评声音也比较大。爆品问题我们内部已经讨论无数次了,不聚焦肯定是一个原因。早年我们几乎做了所有品类,但很多东西我们自己都不知道,做它对小米的意义是什么?

然后我们把品类重新梳理了一遍,得出结论,一定要做的东西包括几个:一是和手机主业相关的,比如充电宝、可穿戴设备;二是围绕全屋智能的,它对小米IoT布局是有帮助的;第三就是酷玩类的,比如最近出的小米机器狗“铁蛋”,算一下研发费,9999的定价肯定不赚钱,但很酷,是小米DNA中与生俱来的产品,代表了小米对技术的追求;我们还有一些品类具有一定利润空间,能够帮助渠道搭建更完善的混合流速模型。从2019年底到2020年初,我们基于这个逻辑把所有SKU盘了一遍,从1500多个砍到了600多个。

36氪:砍那么多,对你们还有生态链企业生存状况影响大吗?

屈恒:后来我们发现,砍了这么多SKU,对我们大盘的影响只有不到5%。这么多年,如果生态链企业一直做的是那么小的品类,他们基本很难长大。很多生态链公司砍掉这些品类,也都松了一口气。

36氪:现在有声音觉得小米生态链出不了爆品,增长慢,你们怎么看?

屈恒:对于“出不了爆品”这个较为笼统的观点,我个人是不认可的。

首先,我们对于爆品的定义不是伪需求的现象级产品,而是专注用户真实需求的可迭代产品,这样的爆品逻辑让小米的产品不仅爆得快,也能够爆得持久。用户的感知就是小米手环、移动电源、空气净化器、平衡车、扫地机器人等产品常年霸占各自品类销量销额冠军。举个我们刚刚达成的成就:电饭煲、热水壶这两个品类总销量都突破了1000万只。

其次,爆品是要经得起不同市场的检验的。举个例子,我们的扫地机器人在海外市场销售年增速超过100%,空气净化器海外销量稳步提升基本与国内持平,滑板车海外总销量更是数倍于国内市场。之前国内的爆款产品正在多个海外市场逐渐引爆。

另外,早期生态链通过爆款产品打开大赛道后,我们也在多个赛道中自生长出更多的爆品。例如在智能摄像头做到安防品类第一后,智能门锁也顺势成长为销冠;用小米手环成功打开可穿戴市场后,我们也在TWS真无线耳机领域做到了全球第二。

36氪:大家总在期待小米能创造一些新东西。

屈恒:是的,我特别理解大家的期待,我个人也是个米粉,很能理解米粉朋友希望我们不仅能够持续创造出爆品,还希望我们能够推出更多超预期的新品类爆品。所以我们上半年花了很多精力讨论如何持续孵化新爆品。

36氪:那你们现在如何定义爆品?

屈恒:小米内部其实也有过激烈的辩论,究竟什么是“爆品”。在以前,我们对爆品的理解,很多时候是从市占率、销售情况来定义。现在雷总对我们要求更高了,他希望我们做“新爆品”,希望能持续有一些新品类的探索。

这种探索可能是相对比较难的,从深层次来看,我的理解是,对流量的要求更高了。这个流量是全方位的,能够增加品牌沟通机会;渠道引流;促进销售等等。

36氪:相比最开始到处都是蓝海,现在做新爆品难度是不是更高了?

屈恒:确实,但我也有信心,以现在的组织能力,生态链会迅速度过这一段平台期。

36氪:做爆品存在方法论吗?

屈恒:当然。保持一定的比例项目去尝试,一定能够算出来的。现在我们把产品分为两类,一类是较为常规的产品,我们效率上的改革更多是针对这部分产品,占80%;另一类是创新产品,占20%。

对于80%的项目,我们会严格按照流程来进行,每一个项目做都是一笔投资,都要算回报率的,我对这部分项目失败的容忍率是很低的。而现象级爆品或者创新产品,我们可以没有损益表、没有销量预估,方便我们赋予其全方位的流量属性。

36氪:决定一个品类做还是不做,你们更多靠直觉,还是什么?

屈恒:无论是20%的项目还是80%的项目,前期要准备的东西是一样的,市场数据、用户画像、竞品分析……都要有。拍脑袋也是基于数据来拍的。

但核心是看用户需求。很多品类行业之前并没有做得很好,只看别人怎么做,你很可能做出来的是一样的东西。我们更多看竞品的吐槽点是什么,有哪些用户需求是没有解决好的,那个可能是我们的突破点。

36氪:如今这个时点在再求“爆品”,你们的投资策略会有什么变化?

屈恒:早年我们投的大部分是初创企业,大部分都是属于新兴品类。但是现在品类饱和了,随着我们越来越多进入成熟行业,创业公司的优势会不那么大,所以我们现在会深入到厂端和行业上游,直接选择投龙头企业。

比如我们去年立项做空气炸锅,先盘了一圈内部资源,发现各家生态链公司都不能算擅长,因为空气炸锅涉及到种五金零件,又涉及到气对底盘的加热、风的控制等等,是厨电品类里综合技术能力较高的品类。然后我们发现全球的空气炸锅里,几乎你听说过的品牌都有慈溪一家工厂的影子,我们通过投资的方式让工厂加加入到态链,从投资到落地,第一款产品出来用了不到一年,在此期间,我们也完成了对这个品类技术的迅速积累,现在我们的空气炸锅也是一个爆款。

36氪:感觉你们没有切品牌最大的企业,而是制造能力最强的。

屈恒:对,家电行业到最后都是拼创新和整体效率。如果没有生产作为基础,无论运营、产品定义再怎么牛,可能做都做不出来。当你进入的不是蚂蚁市场,而是直面行业龙头时,必须得从生产制造开始,遵循传统行业的规则才有可能超越。

举个例子,直流电风扇是我们第一个从工厂端布局的品类。以前直流电风扇800块钱,还是太贵了,所以我们研究了很久,从核心的风机、再到注塑、零部件,我们合作的生态链公司星月电器重新投产线,甚至在工厂旁边建了注塑车间——电风扇1/3的成本是注塑件,这能把注塑成本降低10%——最后首次把价格打到300块以内。这也是个爆品,不仅让我们一举占领了高端电风扇品类,也拓宽了原来较为沉寂的风扇市场,提升了整个市场的产品平均客单价。这让我们看到了超越龙头的希望。

反映在投资上,现在生态链也在对很多核心元器件布局,比如芯片、电机、发热材料等等。

与生态链企业之间

36氪:小米怎么看待和生态链公司的关系?

屈恒:这个话题无论是外界或内部都有很多误解。甚至内部都有很多人认为生态链是我们的子公司,经常有人跟我说,那个公司怎么怎么了,你们赶紧去管管他。

小米跟生态链企业是合作关系,特殊在我们还有股权关系。但这并不是直接上下级,并不是子公司和母公司,生态链企业是独立的商业体。

36氪:小米占股会控制在什么范围?

屈恒:“投资不控股,帮忙不添乱”是我们的投资理念。

我们早年犯过一些错误,比如投某家公司的时候给了他几千万,但公司估值又特别低,不小心占了很大的比例,但你会发现整个团队的氛围是有问题的,创业公司变成了打工心态,并不是真正的创业。所以后来我们通过调整,让这些生态链公司每次挣了钱回购,我们慢慢地把比例降到20多个点。

我们的通常做法是,如果看准了是大赛道,才会投资占比超过20%,很多时候我们就投5%,我们更多是让大家有绑定的心态。

36氪:生态链企业走向上市,他们和小米的关系是最受关注的问题。最典型的的是石头,很多人说石头“去小米化”,渐渐和小米远离,你怎么看?

屈恒:这和我们做产品的阶段有关。2016年、2017年那段时间,我们做产品叫单品爆款,并且专注中国市场。石头当年做扫拖一体,去海外迅速打爆一个产品,后面做多产品线,利润还高,就迅速成长起来了。比例到一定程度的时候,小米的业务就显得不那么重要了。我觉得这个很正常,生态链公司是独立的商业体,他们有自己的诉求。即使我们因为当下发展方向、产品理念有不同的理解,但依然关系很好,是有战斗友谊的。这种关系就像是多年的好友,平时无需联系,一旦思路再次碰撞出火花,便是打虎亲兄弟。

另外一点我想说,大家有时候也忽视了生态链模式商业模式的另一方面——投资回报。从这个角度来说,我们也希望越来越多的生态链公司能够被资本市场认可,石头也是个例子,上市之后获得了资本市场资本市但小米也没有大规模减持,也说明我们未来依旧看好石石头发展。

36氪:生态链企业上市后,和小米的关系会更亲密还是疏远?

屈恒:企业上市前后会有各种各样的考虑,比如单一大客户这个问题,要提高自己业务的占比。但大部分生态链企业上市后,和我们的关系会更好,我们可以合作的机会很多。原因很简单,单纯“去小米化”不会受到资本的亲亲睐生态链公司的最佳状态一定是在自有业务和小米业务上取得一个“完美”的平衡,而这个平衡的过程是动态的。

36氪:有一些品类,如果小米直接和代工厂合作,同品类的生态链公司会有意见吗?

屈恒:我们的确有一些品类,在非常紧急和特殊的时候和代工厂直接合作过。还有一些早年的特殊情况,当时我们不太拥有直接管理ODM的能力,请相熟的生态链公司过一道手、帮我们管某ODM,等我们能力强了可以直接管了,生管了公司也不太在乎,因为不是它的主业,我们就自己接过来了。

但我们肯定不会常态化这么做,直接的ODM更多出于效率考虑,为了抢占一些品类的最佳窗口期,不得已而为之。ODM不能体现生态链的核心价值,算是一种战术手段。

36氪:小米生态链投了一个公司后,会对这个公司的所在品类有保护期吗?在《小米生态链战地笔记》里你们说过。但后来在清洁家电板块,小米还投了追觅、顺造等厂商。

屈恒:以前生态链还小,其实也没太到思考这个问题的时候。而且那个是个口头承诺,我们从来没有在协议里写不投同类型公司。但到今天还是这样,至少在很长一段时间内,我们会让公司先在小米体系内成长起来,然后才慢慢会有“二供”。

我们和生态链公司的合作目标就是在一些品类下能够持续推出有竞争力的产品,二供的加入能够正向推动这个目标的达成,这是正常的商业逻辑和行业内的常态。一个品类可能有上百亿的市场规模,怎么可能没有“二供”呢?越成熟的生态链公司越能理解这件事,因为生态链公司自己也不可能只用一家供应商。

而且生态链讲的是生态,生态不是温室,生态就意味着着须有竞争。如果我们内部都没有竞争,如何做到在外面能打得过别人呢?

36氪:2019年时,听说当时生态链中有一些过度竞争的情况存在。小米怎么解决的?

屈恒:生态链定期会有很多聚会,在京津冀、长三角、珠三角,我们每个季度都会开CEO沟通大会,分享一些近期变化。我们还是希望维持雷总强调的“兄弟文化”,德哥强调的“商帮”感觉。

2019年开始,有段时间项目内部竞标,有些财大气粗的公司“不争争头争口气”,亏钱也要拿下项目,出现过度竞争的情况。

36氪:低价竞争,小米不是受益方吗?

屈恒:它短期可能对我们有利,成本更低了,但长期是不利的,因为不挣钱的东西在商业上是站不住脚的。通过恶意低价方式把竞争对手挤死了,取得得语权后就需要溢价来收割市场,这就叫不正当竞争。

我们通过很多专项行动,比如让大家签订公约,不允许恶意挖角。我们还制定了质量和供应链公约——比如供应商之间不能滥用对方的核心、独家资源,让大家把焦点重新聚焦在效率提升和产品创新上。通过真正的效率降低成本,或者产品创新新增新市场,才是良性竞争,是真本事。从2020下半年开始,恶意竞争的事情就越来越少了。

生态链的未来

36氪:从以前到现在,集团对生态链的定位有变化吗?

屈恒:雷总最早定义生态链对公司的三个意义,第一是引流;第二是给公司提升品牌形象;最后是顺便挣点钱。这几年生态链定位最大的变化就是从手机 + IoT变成了手机 x AIoT,以后我们和手机业务的关联度会更紧,整个生态会联动更多。比如全屋智能战略,我们今后就会从爆款单品逐步到做解决方案,能否让用户持续在小米体系内,主要还是看我们的智能能不能真正的做好。

36氪:怎么理解“真智能”?

屈恒:早年我们做产品,比如电器,我们给用户的感觉是,首先做的是一个很好的电器,“智能”是附送的,以此来教育和培养市场。现阶段用户已经对智能有了明确的需求,我们未来的目标是要做“真智能”,这也是小米一直以来积累的核心先发优势之一。

要达到真正的智能,得让用户在交互中是无感的,我们现在有些产品已经有一些理念了,未来会努力构建体系,基于场景来卖产品。比如从一个客厅、卧室需要什么设备出发,我们再去研究相应产品。

36氪:小米逐步走向高端化,生态链会跟随这个策略吗?

屈恒:大众产品普及化、高端产品大众化都是生态链的使命。我们从去年开始就已经布局高端了。今年我们发布的路由器、新风空调、加湿器都是高端产品线的一部分。

无论是不是高端,我们还是秉承性价比原则。性价比的本质是创新和效率的提升,不是不赚钱,这也是很多友商貌似在学习小米,但生命力并不顽强的原因。小米承诺整体硬件利润不能超过5个点,而所有的硬件由于自身的流速不同,利润高低也会存在差异。

36氪:未来生态链会有什么事情自己做,什么交给别人做?

屈恒:越到后面,我们发现仅仅靠生态链公司的研发是不够的,因为生态链公司还是专注于某一个领域,而小米则是通盘在看整个市场,有些前瞻性技术我们要自己投入,比如手机里面的摄像头模组,图像识别算法等,我们已经积累了很多年,就可以用到包括扫地机在内的多个品类里。这就是我们为什么要自研。

36氪:小米造车,生态链会参与吗?

屈恒:我们生态链最早是以手机为中心搭建的。造车之后,雷总给我们提了一个要求,让我们思考怎么打造以车为中心的生态链。

36氪:到现在,你们失败案子的比例大概会有多少?

屈恒:百分之一二,一只手都能数的过来。

36氪:那比VC成功率高太多了。

屈恒:完全失败的案子,破产清算的和退出小米体系的,一般是双方价值观不太相符。我们可能就分不出太多精力去关心它。孩子太多了,不可能个个都送补习班。

36氪:未来生态链会达到多大规模?

屈恒:按照目前生态链的规划和布局,未来生态链会由多个百亿规模市场生意,再加上一些几十亿规模的盘子组成,巨量规模市场也将会长出更多的10亿规模左右的生意。总体来讲,生态链的市场规模体量将是现在的数倍,我有信心在未来3-5年时间,生态链销售额将突破千亿元。

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